中文版English
大道遠行


(86)0917-2790802
傳真: (86)0917-2790802


關鍵字:


淺談中小建筑企業的人才培養

近幾年,隨著建筑市場的瘋狂發展,大量的有志青年涌入建筑行業,扎根于施工一線,從一線工程管理人員一步步走向項目經理、企業負責人。這個過程,有的人需要五年,有的人需要二十年甚至更久,其中人才培養起到了決定性的作用。


人才培養的意義


人力資源是企業最重要的戰略資產,企業間的競爭歸根結底是人力資源的競爭,而人才培養又是企業人力資源發展的關鍵,在企業競爭中具有決定性的意義。


一、人才培養有利于系統性提高員工的專業技能。不論是管理崗、技術崗、技能崗,經過系統、有組織的培養,員工的專業能力都會得到提高,既能接受較為全面的理論知識,又能在實踐中驗證理論。反觀,小建筑企業或掛靠公司(法律不允許,實則大量存在)缺乏人才培養體系,除個別員工具有良好的職業規劃能力和自控能力外,大部分員工的能力提升帶有隨機性,即遇到什么學什么,這種非系統化的學習,只能探知問題的一二,導致員工思維方式的局限性,造成的后果是員工職業生涯很快會遇到瓶頸。


二、人才培養有利于員工情商的提高。人才培養過程也是一個員工成長過程,是對于自身問題的認知、試錯、糾正的過程,會使員工邏輯思維、團隊協作、抗壓能力等方面的提升。相比于專業能力,員工情商的提升對員工職業生涯的成就將具有更深遠的影響。


三、人才培養是對企業價值觀的滲透。人才培養短期是為了讓員工勝任崗位工作要求,但從長遠看,具有更重要的戰略意義,即將企業人才培養的價值觀滲透到員工心中。員工由抵制培訓、考核到接受培訓、考核的過程其實就是一個顧全大局服從管理的過程,同時,當人才培養的意識在企業里形成以后,人才培養將變成員工的內源性動機,更有利于企業人才團隊的建設。


人才培養的困境


    人才培養在企業競爭中具有決定性作用的觀點,已逐漸被部分企業管理人員所認同、重視,但在中小建筑施工企業中卻面臨著諸多困境。


一、在中小建筑企業中,設有人力資源部管理部門的企業很少,相當一部分企業是人事行政部,即將行政辦公室與人事管理職能合并的部門,部門崗位職能主要作用還是行政,人力資源管理領域職業規劃、人員培訓、梯隊建設、薪酬結構等大多有形無實,人力資源管理也僅限于對所做事務的片面理解。對人力資源管理的不全面理解導致人才培養出現兩個極端。一方面,人力資源管理引進國內時間不長,大量企業對人力資源管理停留在人事管理的層面,在相當多的管理層的意識里,人力資源管理部門的作用就是后勤服務,工作職責就是辦理入職、離職手續、處理各種說不清道不明的歷史遺留勞動關系,忽略或應付人力資源管理部門的核心工作——人才培養。另一方面,在企業當中缺乏對人力資源管理職能的認知,人力資源管理部門被邊緣化,凡涉及到培訓,第一反應這是人力資源管理部門強加的工作,造成培訓積極性不高甚至反感。


二、人才培養重戰術,輕戰略。建筑市場人才的流動成本低,人員水平層次不齊,使得有相當多的企業、個人因各種原因在人才培養上僅停留在戰術層面上。近年來隨建筑市場興起的培訓產業鏈中充斥著大量的造假,如一本崗位證書價格350-800元不等,付錢后再象征性地參加考試就能拿到證書,建造師考試又屢屢出現考卷泄題、作弊等。這種應付相關部門檢查、提升執業資格的戰術動作遠大于安安靜靜做個長遠規劃向著大國工匠奮斗所采取的實際行動。這種忽視人才底蘊培養,重視眼前戰術的情況或許正在毀掉一個個大國工匠。


三、企業文化的不確定性。


在企業里從不缺乏理論與經驗哪個更重要的話題,人力資源管理部門在做人才培養過程中也經常處在兩難的境地。年輕科班出身的看不上年長沒學歷的;年長有經驗的嫌棄年輕沒經驗的。在人才培養過程中的尷尬表現就是理論與實踐不能很好地結合,人才培養出現長短腿。


中國是個存續了幾千年的人情社會,在職場上一直存在能力與“關系”的博弈。雖然人才培養是企業競爭的核心,但不確定的人才價值導向,會讓員工不由自主地走捷徑,對人才培養產生顛覆性的沖擊。


人才培養的措施


一、人力資源管理意識轉變。


首先、提升人力資源管理的戰略意識,加快人力資源管理部門自身職能轉變。1、應將工作重心轉移到對企業人力資源開發上。2、對于人力資源規劃、招聘配置、績效薪酬等階段性工作合理規劃流程、分配時間。3、避免在人事管理上事無巨細、明察秋毫而忽略了人才培養這一定海神針。


其次、普及人力資源管理職能常識,使各管理層、協作部門人員正確理解人力資源管理部門職能,糾正人事管理等于人力資源管理的片面理解,其中重點要轉變人才培養的觀念。所謂的人才培養是根據員工的特點有計劃、有重點地系統培養,其中包括專業理論與實踐指導、員工價值觀導向、個人職業生涯與企業發展戰略的對接。而非將員工安排在某一崗位上隨機培養,帶徒師傅或主管領導,遇到哪說到哪,甚至想到哪說到哪(事實證明這種做法容易誤導),堪比街頭巷尾侃大山。


二、人才任用的導向。


人才任用需提高到戰略層面,而非戰術層次,戰略層面的考慮能最大限度地人盡其才、量才適用。對于員工的任用需考慮其個人職業路徑、業務短板、培養方式等。企業對人才任用的導向決定了員工成長路徑,如果將一個超過企業平均學歷層次的剛畢業大學生放在庫管崗位,則此員工或離職或需要比別人走更多的彎路,這種做法雖短時間內解決了崗位空缺和儲備的問題,但解決不了長遠的人崗匹配問題。


人才任用的導向需要重視,在中小建筑企業中,一方面正確看待員工的職業資格取證,拒絕通過造假、作弊等手段取證,讓員工通過每一次取證得到實實在在的理論提升。另一方面,加強人才任用的背景調查工作,拒絕將弄虛做假不務實的員工提到重要崗位,讓企業員工明白,只有有真才實學的人才能得到重用。


三、塑造企業文化。


平衡理論與經驗的關系。平衡理論與經驗措施很多,如在企業中根據學歷、職業證書、工作年限給予不同程度的薪酬調整。既避免經驗為主的薪酬導向使員工不求上進熬資歷;又避免理論為主的薪酬導向使年輕員工心高氣傲、眼高手低,打擊老員工的積極性。在日常管理中,對于理論與經驗長短腿的員工,肯定長處的同時,指出不足給予幫助更關鍵,切實讓員工感受到理論與經驗共同成長的必要性。


明確對能力與“關系”的取舍。重能力輕“關系”則員工有奮斗希望,員工趨向比拼業務能力,企業活力無限;不明確的能力、“關系”態度或以“關系”為導向的氛圍形成,則員工努力的重點會傾向于搞人際關系,組成利益團體。最終結果,投機取巧的員工高枕無憂,努力上進的員工寒心離開,領導也成為處理員工、部門沖突的救火隊員。所以,企業、人力資源管理部門、領導個人在員工能力培養上都需要有明確的價值導向,從管理制度、領導用人策略、正能量建設等各方面塑造明晰的企業文化。

(通訊員:人力資源部盧明)


[關閉頁面]    [回到頂端]